Skip to content
Thema
Overige
.
.
.
.
MeanderGroep heeft een cyclisch systeem op het gebied van bedrijfsvoering: een inrichting van planning en control volgens de PDCA-cyclus en principes van risicomanagement op alle niveaus van de organisatie.
De planning- en controlcyclus kent een vast stramien. Eens per vier jaar wordt het strategisch beleidsplan vastgesteld, hetgeen de basis vormt van de jaarlijkse kaderbrief en jaarplan van het betreffende jaar en de begroting. Eind 2024 is gestart met de herijking van het strategisch beleidsplan. In 2025 wordt het strategisch beleidsplan 2026-2030 vastgesteld.
De Raad van Bestuur stelt het jaarplan en de (meerjaren)begroting vast met inachtneming van de geldende inspraakprocedures en legt deze ter goedkeuring voor aan de Raad van Toezicht. Gedurende het jaar wordt de uitvoering van het jaarplan en de begroting bewaakt met digitaal beschikbare rapportages. Elk tertiaal wordt een uitgebreide bestuursverantwoording gemaakt op basis van kwantitatieve en kwalitatieve parameters uit de domeinen cliënt, kwaliteit & veiligheid, personeel en financiën, aangevuld met bestuurlijke risico-inschattingen en projectupdates. Deze bestuursverantwoording wordt gedeeld met de Raad van Toezicht, de Centrale Cliëntenraad, de Ondernemingsraad en de Vakinhoudelijke Adviesraad. Jaarlijks wordt verantwoording afgelegd over het gevoerde beleid in het jaarverslag en de jaarrekening.
In alle lagen van de organisatie is de PDCA-cyclus consequent doorgevoerd voor meer transparantie in processen en om sneller te anticiperen en/of bij te sturen op ontwikkelingen. Beleidsvoorbereiding gebeurt door stafafdelingen en/of de stuurgroepen en daaronder ressorterende commissies en/of project- en werkgroepen met een specifieke opdracht. Stafdiensten en de stuurgroepen voeden het Directieteam beleidsmatig met adviezen en implementatieplannen. Besluitvorming vindt plaats door de Raad van Bestuur na overleg met het Directieteam en waar nodig raadpleging van de medezeggenschapsorganen. Implementatie van vastgesteld beleid vindt plaats in de lijn; opvolging van de borging is voorzien in het kwaliteits- en veiligheidsmanagementsysteem.
MeanderGroep gelooft in digitale transformatie als aanjager voor innovatie in de zorg die leidt tot meer tijd voor persoonlijke aandacht, minder administratie en minder bureaucratie. De belangrijkste schakel hierbij zijn onze medewerkers. Hun digitale vaardigheden worden continu doorontwikkeld zoals in lopende en nieuwe projecten, bij de ingebruikname van nieuwe apparatuur en bij wijzigingen van processen en werkwijze. Zo worden zij tevens in staat gesteld om cliënten en bewoners en bewoners te ondersteunen bij hun digitale transformatie.
MeanderGroep wil cliënten en bewoners in staat stellen hun eigen leven te leiden. Digitale transformatie wordt gezien als een belangrijke oplossingsrichting om de zorgkloof te dichten. De digitale transformatie stelt cliënten en bewoners in staat met vertrouwen de regie over hun eigen leven te houden. Onze medewerkers faciliteren hen hierbij en ondersteunen waar zij het niet meer zelf kunnen. De digitale transformatie is succesvol wanneer onze cliënten en bewoners, ondersteund door technologie, in staat worden gesteld hun eigen leven te leiden, waardoor wij meer cliënten en bewoners kunnen ondersteunen bij een gelijkblijvende inzet van medewerkers en onze medewerkers maximaal in staat worden gesteld bezig te zijn met hun vak en de indirecte tijd gereduceerd wordt.
De digitale transformatie is verdeeld in drie fasen: fase I bestaat uit het op orde brengen van de basis, fase II ziet op het trainen van cliënten, bewoners en medewerkers en fase III bestaat uit het invoeren van beslissing ondersteunende functionaliteiten. Voor 2025 ligt de focus op fase II en een start met fase III. Hierbij kan gedacht worden aan de verdere implementatie en bijbehorende scholing van VirtueleThuiszorg en de nieuwe blauwdruk van de zorgdomotica. Daarnaast worden de processen en werkwijzen in het cliëntendossier geoptimaliseerd, begeleid door passende instructies en trainingen. Daarnaast wordt in 2025 een pilot uitgevoerd die erop is gericht om met behulp van AI de administratie door zorgmedewerkers te reduceren.
MeanderGroep is een stichting zonder winstoogmerk die duurzaam wil voortbestaan. Het financieel beleid richt zich dan ook op stabiliteit en continuïteit om de zorgvisie ‘Leid je eigen leven’ te kunnen verwezenlijken. Voor cliënten, bewoners en medewerkers biedt financiële rust de basis waarop MeanderGroep kan bouwen en continuïteit kan waarborgen. MeanderGroep handelt vanuit een risico-avers oogpunt.
Ondanks dat de zorgvraag zal toenemen, heeft MeanderGroep de strategische keuze gemaakt intramuraal geen capaciteit uit te breiden. Hierdoor komt meer druk te liggen op de extramurale zorgclusters. Voor de meerjarenbegroting is deze ontwikkeling in de exploitatie per cluster meegenomen en inzichtelijk gemaakt voor zowel de opbrengsten als de kosten.
In het financieel beleid worden de financiële kaders door middel van ratio’s vormgegeven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen externe financiële rapportage en interne monitoring & control. MeanderGroep baseert haar interne financiële doelstelling op een streefwaarde ten opzichte van de normen die financiers stellen. MeanderGroep is afhankelijk van een financieel oordeel van financiers om toegang tot externe middelen nu en in de toekomst te garanderen. In de definiëring van het financiële kader speelt gedegen prognose en risicobereidheid een belangrijke rol. Als zorgorganisatie stelt MeanderGroep robuuste, van nature realistische, maar risicomijdende prognoses op.
Om een gezonde financiële uitgangspositie te blijven borgen is monitoring van deze positie verankerd in de planning- en controlecyclus. Intern dient MeanderGroep ‘in control’ te zijn om externe toegankelijkheid te kunnen blijven borgen. Alvorens de financiële kaders worden vastgesteld, wordt het externe speelveld in kaart gebracht, volgt een analyse van de historische cijfers en benchmark van de historische ratio’s. Deze analyse dient als haalbaarheidstoets voor de normen en streefwaarden van de ratio’s die het kader van het financiële beleid vormen.
Het financiële speelveld wordt bepaald door wet- en regelgeving, bekostiging door zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten, financiering door de huisbank(en), financiers WfZ, ratingagencies / marketopinion en door relaties met derden ten behoeve van het werkkapitaal.
Het positieve resultaat in 2024 komt vooral voort uit een positief vastgoedresultaat vanwege de oude gebouwen en lage afschrijvingskosten (exclusief impairment), een hoog renteresultaat door rentebaten op liquide middelen, resultaat op zorg vanuit de WlZ waaronder de VPT en extra subsidie voor de wijkverpleging.
Daar staat tegenover dat de resultaten c.q. marges op de andere zorgproducten marginaal en soms verlieslatend zijn, waaronder de huishoudelijke hulp voor gemeente en de kraamzorg (GBZL). Voor GBZL is gestart met een traject om de kraamzorg onder te brengen bij een andere aanbieder om de continuïteit van de zorg en de financiën te borgen. Hierbij gaat de voorkeur uit naar een aanbieder die past bij de regio en de maatschappelijke verantwoordelijkheid die er ligt. Voor de huishoudelijke hulp is er een verlaging van het verlies. In 2024 bedroeg het verlies € 1,1 miljoen ten opzichte van € 1,5 miljoen in 2023. Door een nieuwe werkwijze bij het indiceren van de HBH probeert Meander samen met gemeenten naar kostendekkende tarieven te komen zonder dat de totale kosten van de gemeente toenemen.
Ook in 2024 is sprake van een hoog verzuim, maar is een dalende lijn ingezet. Het wordt steeds lastiger om personeel te krijgen in vaste loondienst dan wel als inhuur/zzp-er om de formatie mee op te vullen. Er is daarnaast landelijk en ook regionaal veel aandacht voor het oplossen van het zzp-vraagstuk in 2025 om de continuïteit van zorg te borgen enerzijds en anderzijds naheffingen en boetes te voorkomen. In het algemeen is de inflatie hoog en zijn in diverse sectoren forse loonsverhogingen doorgevoerd wat leidt tot een hogere indexatie bij leveranciers. Meander heeft in 2024 deelgenomen aan de Benchmark Care van Berenschot om zich te benchmarken op overheadkosten. Ondanks de goede uitkomsten blijft er ruimte om te verbeteren en bijvoorbeeld incidentele kosten te verlagen.
Met zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeente zijn passende tariefafspraken gemaakt, echter deze compenseren de gemaakte cao-afspraken niet volledig. De conclusie is dat we nog steeds stappen moeten zetten om te komen tot een structurele gezonde exploitatie op alle onderdelen. Het continue verbeteren van de bedrijfsvoering, innovatief werken en investeren in digitalisering zijn belangrijke pijlers om de organisatie toekomstproof en wendbaar te houden.
De ontwikkelingen met betrekking tot het hoofdlijnenakkoord en bijbehorende korting op de ouderenzorg worden gevolgd om tijdig te kunnen anticiperen binnen de exploitatie. Daarnaast is het aangekondigde ravijnjaar voor gemeenten een andere onzekerheid. Voor de Hulp bij het Huishouden geldt dat sprake van een verlaging van het verlies. In 2024 bedroeg het verlies € 1,1 miljoen ten opzichte van € 1,5 miljoen in 2023. Wij zijn constructief in overleg om de gemeente om te komen tot kostendekkende tarieven. Dit doen wij middels een nieuwe manier van indiceren van huishoudelijke hulp die resulteert in passende zorg voor de cliënt en tevens past in de financiële mogelijkheden van de gemeente en MeanderGroep. De pilot met de gemeente Kerkrade levert de eerste mooie resultaten op, nu is het zaak om op te schalen naar andere gemeenten.
Inmiddels is er een nieuw onderhandelingsakkoord voor de cao vanaf 1-1-2025 welke voor 2 jaar redelijk in lijn ligt met de beschikbare OVA-ruimte in deze 2 jaar. De doorwerking in 2027, verschilt ten opzichte van het verleden en het verkleinen van de loonkloof is daarmee nog niet opgelost.
De daling van de NHC wordt in 2025 definitief doorgevoerd wat leidt tot druk op de investeringen. Het tarief daalt terwijl de bouwkosten stijgen. Naar de toekomst gaan wij kijken hoe wij kunnen blijven investeren.
De omzet van MeanderGroep is in het boekjaar verder toegenomen naar 316 miljoen euro (2024: 290 miljoen euro). De stijging van 26 miljoen euro wordt veroorzaakt door stijging van de Wlz-opbrengsten à 18 miljoen euro en de opbrengsten uit de zorgverzekeringswet
à 3 miljoen. De overige opbrengsten stijgen met ca 5 miljoen euro. De Wlz-opbrengst stijgt ten gevolge van indexering, verzwaring van het zorgprofiel als ook een grote groei van het aantal volledig pakket thuis-cliënten.
De opbrengsten uit de zorgverzekeringswet stijgen voornamelijk als gevolg van meer omzet Wijkverpleging à 2,6 miljoen euro. De andere beroeps- of bedrijfsmatige activiteiten (o.a. Wmo en subsidies) zijn 5 miljoen euro gestegen door met name hogere opbrengsten Wmo à 3,6 miljoen euro en hogere subsidies van 1,6 miljoen euro
De totale bedrijfskosten stijgen met ruim 17,5 miljoen euro tot bijna 298 miljoen euro. Enerzijds door een hogere inzet van derden en ingehuurd personeel van 2 miljoen euro en een stijging van de lonen en salarissen met 11,4 miljoen euro door cao-afspraken, lichte toename van de werkgeverslasten en een dotatie aan de voorziening langdurig verzuim. Anderzijds door hogere afschrijvingslasten à 2,8 miljoen euro door een impairment op bestaand vastgoed en nieuwbouw en beperkt door hogere bedrijfskosten à 1,2 miljoen euro. De hogere bedrijfskosten worden voornamelijk veroorzaakt door indexaties en gestegen voedingsmiddelen. De financiële baten en lasten stijgen met 0,4 miljoen euro naar 0,8 miljoen positief door verhoging van de creditrente en een hoger saldo liquide middelen.
Het resultaat ligt beduidend hoger dan voorgaand jaar en bedraagt voor 2024 18,7 miljoen euro (2023: 9,6 miljoen euro). Dit is inclusief een negatief resultaat van Geboortezorg Limburg BV van 0,6 miljoen euro. Geboortezorg Limburg BV heeft nog steeds te maken met een hoog verzuim, een lagere productiviteit en een krimpend personeelsbestand.
*aangepast voor kortlopende deel van leningen in verband met herfinanciering
Alle ratio’s liggen boven de gestelde norm die gebruikelijk is in de zorg. De ratio’s en financiële positie worden positief beïnvloed door de verouderde vastgoedportefeuille van MeanderGroep. Hierdoor zijn de kapitaals- c.q. financieringslasten op dit moment lager dan gebruikelijk. Dit zal gedurende de uitvoering van het de investeringsopgave wijzigen, waardoor de ratio’s zullen afnemen maar nog steeds binnen de norm blijven. MeanderGroep monitort dit door middel van een meerjarenbegroting.
Het treasury-jaarplan 2024 is opgesteld conform de richtlijnen uit het treasury-meerjarenplan en het treasury-statuut van MeanderGroep. Daarnaast vormen de businesscase van MeanderGroep en het herzien Masterplan Vastgoed de basis waarop de treasury-activiteiten worden ingevuld. Het treasury-statuut draagt bij en biedt ondersteuning aan de missie van MeanderGroep, waarin verder vorm wordt gegeven aan de zorgvisie. Voor de actuele afspraken met financiers en bijbehorende instrumenten wordt verwezen naar de toelichting en bijbehorende overzichten in de jaarrekening.
In 2023 heeft MeanderGroep een herfinanciering gesloten met de ING bank voor de aflopende leningen in 2024 – 2026 van ABN en ING. Aflossing en opname heeft plaatsgevonden in 2024. Dit is volledig afgerond, de afspraken met betrekking tot ratio’s zijn zoveel als mogelijk geüniformeerd en het betalingsverkeer is ondergebracht bij ING. Voor de overtollige liquide middelen wordt gebruik gemaakt van deposito’s en spaarrekeningen om het rendement te optimaliseren en het risico te spreiden. Er worden offertes opgevraagd om de rente tussen banken en producten te vergelijken. De nieuwe verhaalsregeling is afgerond en ondertekend. Ook is er periodiek een bankersmeeting opgezet om elkaar te informeren en afspraken te maken.
MeanderGroep heeft nog steeds de wens om een deel van de rente op toekomstige leningen af te dekken met een instrument. Niet alle producten zijn geschikt op basis van regelgeving en vereiste toestemming. Aangezien de investeringen concreter worden en dichterbij liggen, kunnen we de periode, de financiering, de uitgaven en het risico beter met elkaar matchen. In 2025 zullen we de mogelijkheden verder onderzoeken
Verder heeft Meander haar AA-rating (afgegeven door Fitch Ratings) behouden in 2024. De rating wordt jaarlijks beoordeeld en vervolgens gepubliceerd.
Het liquiditeitsniveau van MeanderGroep is nog steeds ruim voldoende om schommelingen in omzet op te vangen en de verwachting is dat dit voor de komende jaren ook het geval zal zijn. In 2025 is Meander voornemens om een aanvraag voor een bereidheidsverklaring van WfZ in te dienen voor het plan Lückerheide.
Binnen het kader van het risico-, kwaliteits- en veiligheidsmanagementsysteem heeft MeanderGroep Zuid-Limburg een gedegen strategie ontwikkeld om de uitdagingen en kansen binnen de zorgsector effectief te adresseren, terwijl tegelijkertijd de risico’s worden beheerst. Dit strategisch initiatief is gestart in 2022 en werd voortgezet in 2023, met als doel de beleidsagenda te stroomlijnen in lijn met de organisatiestrategie ’Leid je eigen leven’.
Jaarlijks voert het directieteam, de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht, als onderdeel van de kaderbrief, een grondige evaluatie uit van de identificeerde risico’s, waarbij specifieke aandacht werd besteed aan de implicaties van de gekozen strategie.
De essentie van integraal risicomanagement, inclusief risicobewustzijn, risicoperceptie, risicobereidheid en reactie op geïdentificeerde risico’s, is gezamenlijk gedeeld en vastgesteld. De top 10 strategische risico’s zijn geïdentificeerd en het risicomanagementbeleid is geformaliseerd, waarbij MeanderGroep zich conformeert aan de richtlijnen van ISO 31000. Deze top 10 strategische risico’s worden afzonderlijk uitgewerkt, terwijl de beheersing van tactische en operationele risico’s integraal wordt geborgd binnen de organisatieprocessen
De verantwoordelijkheid voor de beheersing van risico’s is verdeeld over vijf domeinen, waarbij de stafdirecteuren als domeineigenaren fungeren en de zorgdirecteuren of afdelingsmanagers als risico-eigenaren optreden. De voornaamste strategische uitdagingen waarmee MeanderGroep wordt geconfronteerd, omvatten de groeiende zorgvraag en de toenemende arbeidsmarktkrapte, wat resulteert in een zorgkloof. Om deze uitdagingen aan te pakken, zijn beheersmaatregelen geïdentificeerd en geïmplementeerd binnen de strategie ‘Leid je eigen leven’.
In dit bestuursverslag is een systematische benadering gehanteerd waarbij elk hoofdstuk gewijd is aan specifieke thematische aspecten die van belang zijn voor de bedrijfsvoering van MeanderGroep Zuid-Limburg.
Elk hoofdstuk is zorgvuldig samengesteld en omvat een overzichtelijke presentatie van relevante risico’s die inherent zijn aan de besproken thema’s, evenals de strategische maatregelen die zijn ondernomen om deze risico’s te mitigeren. Deze benadering stelt de lezer in staat om een diepgaand inzicht te verkrijgen in de complexiteit van het risicolandschap waarmee MeanderGroep wordt geconfronteerd, en biedt tegelijkertijd een transparante en verantwoorde verklaring van de genomen maatregelen.
Deze consistente aanpak van het identificeren, evalueren en beheren van risico’s binnen de verschillende hoofdstukken van het verslag onderstreept de toewijding van de organisatie aan een hoog niveau van professionele standaarden en praktijken op het gebied van risicomanagement.
Hieronder worden de belangrijkste strategische risico’s uiteengezet, waarbij wordt benadrukt welke beheersmaatregelen niet effectief blijken te zijn, samen met andere actuele strategische risico’s en de bijbehorende domeinen.
2025 staat in het teken van een herijking van onze strategie. Deze zal grotendeels voortbouwen op de bestaande strategie maar zal nadere accenten leggen op onderdelen.
Wij geloven dat de bekende uitdagingen op het gebied van de stijgende zorgvraag en verwachte te korten op de arbeidsmarkt, kansen bieden. Wij geloven in een inclusie en vitale wijk. Dit vraagt wel van ons een doorontwikkeling in de manier waarop wij onze diensten aanbieden. Deze moeten gericht zijn op het herstellen van bronnen en vermogens die cliënten en bewoners in staat stellen om hun eigen leven te leiden. Waar dat niet meer lukt biedt Meander wat nodig is. Dit vraagt creativiteit maar ook veel vertrouwen in onze medewerkers die met gerichte ontwikkeling van hun competenties bij uitstek geschikt zijn deze transformatie samen met onze cliënten, bewoners, naasten, familie en vrienden, gemeente, welzijn, woningcorporaties en collega zorgaanbieders vorm te geven. Wij blijven ons onverminderd inzetten om de arbeidsmarkt te blijven ontwikkelen door het blijven aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden van onze medewerkers en iedereen die graag in de zorg wil werken.
Dit vraagt dat wij financieel gezond blijven, inzetten op kostendekkende tarieven, medewerkers rechtvaardigde salarissen hebben en wij een passend antwoord vinden op de stijgende bouwkosten. Maar ook dat wij bijdragen aan kennisontwikkeling en blijven innoveren om passende en duurzame zorg te verlenen.•